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总
经理在对现金流进行
管理的过程中，应该遵循以下四个法则。
对于企业而言，战略的具体形式是多种多样的。企业制定了什么样的经营战略，就要有什么样的财务战略与之相适应，财务战略必须为经营战略提供有效支持。当企业处于快速扩张期时，在将绝大部分利润留存的同时，还需要筹措 大量的外部资金，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。这时，企业必须关注负债的数量、结构 及其现金的使用顺序。当企业处于平稳发展期时，应尽可能地优化现有资源的配置，提高现有资源的使用效率及效益，将 利润和累作为实现企业资产规模扩大的基本资金来源。当企业处于防御收缩期时，一般应将尽可能减少现金流出和尽可能 增加现金流入作为现金管理的首要任务，注意盘活存量资产，节约成本支出。
(2) 法则二：现金流量的动态平衡
许多风光一时的企业迅速衰落，其关键的原因并非被竞争对手击垮，而是不幸倒在了扩张的道路上。
案例
作为一个新兴的
金融控股型企业，德隆以
金融作为企;11:经营的核心，以实业为盈利工具，用股市、信托等金融手段套取了大星的资金，迅速 投入到产业并购整合当中，以实业效益来支搐
资本的运作，试图建立一个像通用公司一样的产业金融帝国。通过并购，德隆打造出7漫长的产业链， 控股参股公司多达177家，在产让整合上取得7很大的成效。
从1996年开始，德隆花黄了两年的时间失后进入了新疆屯河、沈阳台金以及湘火炬三家企让，并把这三家上市公司作为平台，展开对番茄 酱、电动工具以及汽车配件等产让的整合，展开了一连串令人目不暇接的并购活动。实it的做强进一步促进了德陸股价的提升，甶此铸就了中国股市 +分出名的庄股一一 “三驾马车”。德隆所拥有的“老三股”股价涨蜎达到了惊人的程度，无论是持续上升时间和年度涨巾I，德隆系的“三驾马 车”都创造出7中国股市的吉尼斯纪录，迅速成为德隆神话的一个标志。沈阳台金累计涨巾I达到72597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨巾i也接近 1000%，令人难以相信。这种市场表现几乎很难找到相匹敌的对手，即使在大盘从2200点趺到1400点以下的漫漫“羰”途中，仍旧坚持不倒。到 2003年的时候，德陸在规槇和名声上已经达到7鼎盛时期，然而，谁也没有想到，盛极一时的德隆竟然很快就走逬了毀灭的死胡同。
2004年4月，德隆“老三股”出人意料地崩盘7,掊兑�；鸁�，德隆的帝国美婪几乎在一瞭间走向7破灭。
点评
德隆失畋的原因竟然令人不可思设的简单和常见：规模成长陷阱。甶于德陸
投资的传统产业大多1于长线
投资产业，不可能在短期内产生大 星现金流，而德陸在股市上套取的资金又比较有眼，因此无法支搐德陸快速胺胩的产业婪想，注定会走向灭亡。
因此，企业在快速发展的同时一定要注意保持经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的均衡发展，应尽可能地 保持经营性现金流为正数。当经营性现金流出现负数的时候，说明企业的现金流量连经营主业都难以得到保障，更别说调 整投资和筹资活动了。经营战略越激进，企业的自由现金流量就要越多，从而保持现金流量的动态平衡。
(3) 法则三：现金集中管理
对现金进行集中管理对企业而言十分童要，尤其是适用于企业集团公司。将现金集中管理，统一拨付各个成员或分公司支出，监督整个集团的现金流量的流向、流量、流速，加大对现金流量的管理力度，从而提高现金的使用效率。比 较小的集团可以做结算
中心，方便转移定价、盈余管理、内部资金借贷等；比较大的集团可以做财务公司，使财务公司逐 渐成为集团的金融
中心，通过财务公司与集团成员企业的相互持股与控股，实现产业与金融的结合，一举两得。
(4)法则四：灵活管控每一分钱
在企业内部，为了审核现金支出的合法性，对现金支出应该建立严格的授权审批制度，明确审批人对货币资金业 务的授权批准方式、程序、责任以及相关控制。
一旦出现盈余现金，总经理就应该根据各种证券的安全性、流动性、收益性和到期日，选择适当的投资组合，进 行证券投资，以避免资金被闲置◊此外，还应该尽量减少固定性支出◊对大型的生产设备或固定资产尽量釆取租用的策 略，因为企业购入固定资产会占用大量的现金，流动资金就会吃紧，而一旦向银行借款就会增大固定支出。
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