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        企业管理:这样授权最有效

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        企业管理:这样授权最有效
        时间:2018-08-31 15:52 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        作为“兵头将尾”的谭群,在“授权”这一功课上并没有经验可循,因此他也走了一些弯路。总结他的成败得 失,有效授权需要遵循如下几个原则:
        一、能力匹配
        经验不足的90后张梁接了一个5分钟的建筑三维动画,因为甲方给的工期很短,导致公司在执行上出了无法弥补 的瑕疵一一这意味着除了尾款难收外,还可能面临客户流失乃至索赔风险。
        谭群一开始想将这个“烫手的山芋”授权给工作能力较强的何磊处理,但何磊以手里正有两个大单在跟,没有时 间为由拒绝了。于是,谭群退而求其次要陈蓓出马?沙螺肀患追蕉啻温畹没彝吠亮持,居然情绪大爆发和甲方大吵一 架,回公司后余怒未消地表示不愿意再去“受辱”。
        在这个授权上,谭群就没注意到“能力匹配”原则。明知道陈蓓的能力很难胜任,却心存侥幸,结果导致失败。
        会领情?
        具体到这个善后工作的处理上,谭群应该仔细询问,分辨出何磊是真没时间还是找借口躲避。如果是找借□,就 可以动之以情、晓之以理,将事情授权给何磊◊同时,为了锻炼陈蓓,也可以让陈蓓一同协助。如果何磊的确没有时间, 谭群只好自己冲上去解决。
        二、 目标明确
        延续上面的故事。在陈蓓撂挑子之后,谭群通过与何磊沟通,终于说服何磊出马。
        何磊在听完谭群对这个案子的详细介绍后,问了一句:“谭经理,你说的善后,具体目标是什么?”
        “目标嘛,安抚好对方,还有30%的尾款,能拿回多少算多少吧◊”
        “明白! ”何磊千脆地说道。
        “嗯,尽快去办,等你的好消息! ”谭群给何磊打气。
        唯有目标明确,被授权者才如同有了航向的船,不会再在大海上打转。一般来说,被授权员工都会用自己的方式 去完成任务。如果你希望他们运用你指定的方法去完成工作,一开始就要让员工知道。
        三、 设定时限
        何磊在领命之后,一连几天都没有动静。
        谭群有点儿焦急,就打电话询问进程。何磊说,这几天他很忙,还没有与甲方正式接触。
        谭群刚想发火,转念一想觉得自己也有错:因为自己并没有交代何磊应该在什么期限内完成任务。
        每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成,就要让员工清楚了解而不是“尽 快”这类的模糊语言。对一些不是很紧急的事情,我曾经就对员工说过“有时间再做”。
        无数管理者总结发现,凡是用“尽快”来下达命令的情况里,员工从来就没有“尽快”过。“月底之前交给 我”、“三天之内做好”一只有这样清晰的期限,才能让员工将事情真正放在心上。
        四、 权力匹配
        何磊与甲方沟通协商的过程非常艰难,期间他不停地打电话向谭群请示。甲方对此非常不满:“你既然什么也决定不了来这里干吗?叫你们负责人来!”
        何磊垂头丧气找到谭群,想撂挑子不干。谭群这才酲牾过来:原来何磊匹配的权力幷不够。当即,他就将善后的 底线全盘交代给何磊:尚余的尾款(30%)可以免除,承诺下一单业务在正常价格上优惠20%。在底线之内,何磊享有自 主决策的权力;起出底线的,须汇报谓群再定。何磊领命而去,很快就与甲方达成谅解:免除甲方20%的尾款,下一单业 务打九折。
        我们前面说了,授权要授给有能力去做的人。但光有能力匹配还不够,得有与之匹配的权力。不能说给你一个师 的兵力去打仗,对阵中凡事都要向我先汇报,待我同意了再行动。这样的仗多半是败仗。把目标与底线告诉他,然后让他 放手去干,才可能会成功。
        五、授人不疑
        有一次,业务部定在下周末举行自驾游。谭群将预算告诉陈蓓,要她负责景点安排、路线设计、饮料酒水釆购。
        陈蓓很高兴地接下任务,上网找各种景点信息,网购各类外出必需品……
        谭群不放心,在陈蓓的电脑边走来走去,一会儿对这个提建议,一会儿否定那个做法。不经意间,陈蓓的脸色越 来越难看,把小嘴噘得老高,只是“嗯,嗯,好的”地应付谭群,手头却懒得动了。
        通用前CEO杰克•韦尔竒有一句经典名言:“管得少就是管得好。”既然授权了,谭群就不要轻易插手。授权之 后再干捗,会让下属觉得无所适从,只好静坐观望;管理者反过来又认为下属无主动性,需要推动,因而愈加有干涉的理 由;下属越发感到寸步难行。由此形成恶性循环……
        7 有句话叫“用人不疑、疑人不用”,授权也应该这样:授权了就不要“欲授还收”。否则,授权成了假授权,那
        还授什么权?不如你自己去做好了。
        是谁的“猴子”就让谁去养
        一天,陈蓓迎面碰上谭群,突然问道:“谭经理,我有一个问題想向你请教一下。”
        i覃群停住脚步,点头示意可以。按照《哈佛商业评论》中_篇经典旧文的说法,就是:此时,陈蓓肩上站着一只 需要照顾的“猴子”(指问題)。
        接下来,陈蓓把问題说了出来。尽管谭群有事在身,但他还是认真地听着,丝毫没有感觉“猴子”的一只脚已悄 悄搭在他的肩膀上了。
        刚刚听完,谭群的手机响了?戳艘幌吕吹绾怕,谭群说:“噢,不好意思,我现在有急事要处理◊你的问題让 我考虑一下,过两天我再给你回复好不好?”
        不经意间,谭群的一大谁事务中又増添了一桩。他背走了陈蓓肩上的那只“猴子”。两天后,陈蓓找到谭 群:“谭经理,我两天前向你请教的问題,你看……”
        谭群从一堆文件中抬起头:“哦,不好意思!这两天我特别忙,还没顾得上考虑这问題,过几天再说,好吧?” “好的,没问題! ”作为下属,陈蓓当然不敢有异议。
        几天后,正在见客户的谭群接到了陈蓓的电话,还是那个老问題。然而谭群仍然没有考虑好。
        一个问題拖了好多天都没有解决,是因为谭群懒惰吗?
        非也。因为他此时正为了帮助下属处理各式各样的问題而焦头烂额。他身上站满了尖叫的“猴子”一有一些是 自己养的,更多的是下属寄养在他身上的。这么多“猴子”,他一个人怎么喂得过来呢?

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