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        用奖赏强化员工自我的期待

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        用奖赏强化员工自我的期待
        时间:2018-08-25 10:25 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        管理者总是希望员工能够更加努力,更好完成工作,然而他们没有意识到的是,这种期望更多的是管理者自己内 心的呼声。但员工自身有没有这种期望呢?他们又是否很想做好工作?
        传统的行为学家往往着重观察能够强化主体行为的外界因素,而忽视其内在的因素,直到期待效应的出现。按照 期待效应的原则,当主体越希望出现某种后果时,他将越向那个方向努力,从而提髙本身努力的程度,强化自身的动机。
        把期待效应的理论放进管理团队的工作领域当中,我们不妨这样做出解释:管理者本身期望员工做好工作,这对 员工其实幷没有多少实际意义,因为他们可以选择满足上司的期待,也可以辜负这种期待。但当员工自己开始盼望工作的 完美,他们努力工作的行为就将受到自身影响而得以强化。对大部分员工来说,“希望我做好”不如“我希望做好”的效 果更直接。
        “你们为什么总葙足于仅仅及格的业续呢? ”快下班时,店长不大理解地杷目光投射到两名因为上班聊天而被顾客投诉的店员身上,她们低 著头,并没有多少触动。接著,店长开始说起对她们一直以来的期望:从她们一开始进入团队,到接受培训,到进入岗位实习,到成为正式员工…… 自己一直在这个过程中注视著她们,希望她们能迅速成长。而现在,她们只不过刚刚芫成当天消售任劳,就开始聊天了。
        说了一段之后,其中一名店员抬起头说:“领导,我们就是打工的,挣点工资而已。为D舍你对我们有这么高期待呢?”
        店长:‘...
        不久之后,店长决定,每天超额芫成任务的提成,从每月发放一次,改成每周下发一次。随著策略的改変,员工工作面貌也迅速改変了店长 和店员之间原失的状況,形同南辕北辙,相互之间的期待并不接壊,更谈不上激励和被激励◊其实,既然店员表孬出对“工资”的向往,店长勃;应该 想过用金钱的槪念来奖莴芫成工作的下属,从而为她们创造更多的期待。当店长意识到这个问题之后,她迭择7强化金钱方面的奖莴,并最终取得良 好效果。
        管理者应该把目光转移到如何提高员工对自己内心的期待上,而并非一味强调自己对他们的期待。事实上,很多 方法都能有效做到这一点,而它们都有共同的行为意义一一奖赏。
        每个员工天生都有回避工作压力的愿望,但比之更大的愿望是获得足够的奖赏。喜爱奖赏,甚至不仅仅限于成年人,也包括未成年人,不仅仅限于人类,也包括动物。因此,说员工对“奖赏无所谓”的管理者,其实是无视事实而在推 脱责任,没有不喜爱奖赏的员工,只有不会做出正确奖赏的管理者。
        有内容和形式的奖赏,可以帮助管理者强化员工的期待呢?不妨列举如下:
        第一是物质奖赏。这里的物质指的既包括单纯的收入,也包括其他形式的奖品获取。其中包括提薪、奖金、分 红,也包括管理者赠送的礼品,举办的活动等等。将员工会看童的物品送给他们,显示管理者对他们努力的奖赏,这是相 当行之有效的方法。因为物质奖励不仅会抓住人性中最容易凸显的追求,同时还能以可以看得见摸得着的形式,提酲员 工,“你的工作是有价值的”“你会获得更多奖赏”,从而给员工带来“我应该给自己更多期待”的感觉,同时这种提醒 将可以一直伴随员工在团队中的努力,具有相当的效果。
        窒总忙芫了一个项目,想起来协助自己工作的助理文生已经在繁忙中错过了生曰◊于是童总特地买了一匹玉石雖刻的马,送给文生说:“上 个项目多亏了你,你是屌马的,希望你能一直勇敢前行。”文生接过礼物,相当感动,他丨巴马放在自己的办公卓前,每当工作劳累时舂到这个礼物, 对自己的鞔策便会油然而生。
        第二是精神奖赏。除了物质奖赏之外,精神奖赏也有其必要的意义。许多员工虽然追求物质,但当物质积累到了 一定基础时,精神层面的感受会体现出更为重要的意义。通过精神上的奖赏,团队成员会收获许多用金钱无法换来的收获 与满足。比如,当着其他人面,表扬和肯定员工的价值;在团队办公场所悬挂业缋最好员工的生活照;为员工制作荣誉& 念册等等……这些不同形式的精神奖赏会给员工为自己的成功留下深刻的记忆,并同时帮助他们开启新的期待和努力过 程。
        精神奖赏中,包含几种形式特殊的奖赏,往往能在强化员工期待发挥到“竒兵”的作用。
        首先是目标奖赏。
        电视有奖知识问笞类型的节目中有这样的环节设罡,在回答出一个问题之后,迭手可以迭择继续回咅第二个更高难度的问题,以冲击更高的 奖金,或迭择放宑,拿走低额的奖茛。在观众的激励中,不少迭手都会迭择挑战更高目标。
        职场中,这样的员工也不在少数,他们往往更倾向于认为,自己所分配到的工作目标远远低于自己的工作实力, 即自身应该得到更合适的表现平台机会。对于这种员工,领导者应该体会其内心想要担当主角的愿望,当他在低层次目标 上的工作完成较好时,应该及时告知他将获得更高目标的挑战,作为奖励,并以此激发他们对自身的更大期待。
        其次是权限奖赏。团队中,虽然最高权限在管理者,但这并不意味着管理者就不能适时授权给其他人。尤其是出 现一些意外情况,如管理者外出、开会,或需要临时寻找代理助手时,更需要扩大下属的权限。而此时的临时授权,本身 就是很好的奖赏。对于那些内心渴望有朝一日也能成为团队领导的员工来说,这时候假如获得一定的授权,将能感到充足 的激励,并让他们发现自己未来提升空间的宽广,从而对自己的努力工作产生更强的期待。再次是角色奖赏。这种奖赏是对有“野心”的员工最管用的方法,它可以让取得阶段性胜利的员工提升对自身的 期待。该奖赏方法通过让员工进入不同的情境中,扮演不同的角色,从而产生不同以往的感受,并获得更丰富立体的期 待。
        比如,管理者带领下罠去见更高级别的上司,或者让下罠同你一起去见重要客户,让下厲抽立芫成工作等等,这些角色都是他们曾经无法担 任和扮演的。这样,他们在工作中将获得正面的肯定刺激,并获得自己不同于其他人的暗示,从而更加期待自己在今后扮漓更重要的角色。
        无论是什么形式和内容的奖赏,其本身并不是目的,而是重要的手激励段。当手段运用得当发挥作用时,员工也 会产生良好的改变,让管理者收获更多成就。

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