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        团队管理:改变的基础是尊重

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        团队管理:改变的基础是尊重
        时间:2018-08-24 22:27 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        “强扭的瓜不会甜”,当事物本质的发展,并没有到达一定程度时,过于激烈地促进,反而不会出现什么好结 果。团队管理也有相似的原则。管理者的工作是为团队成长制造必要的条件,准备相应的工作资源,而并非不顾外部环境 和内部发展,强行推进成长,更不应该在尚未了解和尊重员工个体的情况下,进行强硬的管理。这种管理态度看似决断, 实际上却会带来更多的麻烦。
        管理者应该学会尊童团队和下属的成长规律来工作。团队从组成,到发展,再到成熟,自有其无法推翻的渎进规 律。团队的领导者应该遵循规律,选择符合团队背景、环境的管理方法,而幷非急于求成,坚持要团队按照个人的主观看 法马上出现变化,甚至要求团队能迅速达到理想的状态和水平。这种好高骛远的想法既不能轻易实现,也不容易让员工看 到管理者在团队起到的作用。
        团队的成长过程一般会有以下几个阶段:
        第一是打造阶段。
        在这个阶段中,每个成员将从个体转变成为团队的一分子。这种转变来自个体对团队的融合,同时也需要管理者 的引导。
        新进入团队的成员,通常都会对团队产生不少愷憬,也带有很多疑问:团队工作的目的、团队会给自己带来的直 接利益、团队中合作者的技术特点和性格、团队中自己的定位等等。为了解决好这些疑问,领导应该及时向成员说明团队特点,并提出预期激励,并确立团队工作的操作规程、沟通渠道、工作标准。在这个阶段中,设计过于细化、复杂、前瞻 的工作目标,都显得并不现实。
        比如,某个成立没多久的仓库管理团队,保管什么样的货物,进出货规律,值班交接手续,屐行的工作任劳,汇报工作的对象等等,这些工 作内容应该是管理者最先向成员说明的。通过这种说明,团队领导能够帮助成员切实参与到工作环境中,并成为工作中的“同道者”。该团队领导如 果在这一阶段勃;寻求去提升团队成员的工作iq极性、工作效率,忽视以上的基54内容,会显得好高蝥远,不切实际。
        第二是适应阶段。
        这个阶段中,团队成员们已经基本熟悉各自的职责,能够一定程度上推进各自的工作进展。然而,具体的工作过 程中,碰到的现实并不一定乐观,甚至还有可能让成员感到相当失望。
        小王刚来到派出所当协窖时感到非常兴奋,他穿著神气的鍪服,很高兴自己成为7—名优秀的鍪员。然而,不久以后他发现,自己每天处理 的都是一些鸡毛II皮的小事,不是楼上楼下邻居吵嘴打架,魷是有人丢了手机前来报案之类。小王因此对自己的工作変得缺乏耐心,显得和整个团队 的工作气気格格不入。
        所里的指导员老李发现这个情況,主动找到小王交流,他告诉小王,工作的确和他想象的有所差距,但这种差距并不是无法适应和调整的。
        重新舂待自己这份工作,认i只到它创造的价值,带来的收益,将可以丨眼利字习和成长。在老李的帮助下,小王获得了转変。
        试想,假如老李并没有釆取导向性的态度做工作,而是通过压制和命令,强迫小王跳过工作的适应阶段,马上变 成团队中的“同道者”,结果也只能获得问題的看似解决,实际上却无法正确激励。
        第三是正常工作阶段。
        在这个阶段中,整个团队已经逐渐适应工作环境和压力,开始形成统一的目标,成员们因为相互熟悉和了解,交 流比前两个阶段更频繁,随之开始产生和极的互相影响,出现比以前更全面有益的合作。
        但是,这一阶段也并非没有问題。事实上,由于各自发展程度不同,团队成员在遇到较为困难的工作情况下,依 然有可能放弃自己的责任,而将问題推给其他人,或者拒绝加强自己的学习,认为凡事都应该由团队来完成、这个阶段在 团队成长的过程中时间最长,管理者不应指望团队能够轻而易举地跨越这个阶段。学会把握好该阶段的发展特点,并通过 长期耐心的工作指导、分配和评价,团队最终将能进入成熟运作的阶段。
        通过以上过程的顺利把握和进行,管理者可以逐步把整个团队都变成“同道者”,并共同成长进步。试图拔苗助 长,让整个团队或者其中某一个成员跳过部分阶段,则幷不现实。优秀的管理方法应该如同润物细雨那样,保持平缓的改 变,悄无声息地为团队带来多层面的变化,如同电闪雷鸣般的改变只能得到一时表面的成功,但却无法求得长远的效果。
        在推进员工个人的改变过程中,管理者还要懂得尊童员工。而尊童员工,就要尊童他们的特点和愿望。
        每个员工都其固定的特点。“江山易改本性难移”,管理者虽然能通过不同的引导方法来改变员工,但对于员工 长期形成的能力、态度和习惯,恐怕并非一朝一夕能够进行改变的。尤其是现代企业中,更讲究对人才资源的合理配置、因材制宜,而不是慢慢改变。所以,团队领导就更应明确,在达成工作目标的道路上,如何利用员工特点来进行管理。无 视员工特点,强行分配他本来并不适合的工作任务,或者提出无法达到的要求,换来的结果只能是“强摘下的瓜不甜”, 获得差强人意的业绩。
        肖涵原来在企让的呼叫中心担任客户服务,她对业夯相当7解,并非常盲欢这个岗位,获得许多客户的良好评价。有客户和人事部曹经理 说:“这样的员工,只在呼叫中心工作,有点可惜了。”说的曹经理心思也活动起来。于是,她找到肖涵所在的部门领导了解,说服他们“放”肖1 到消售部门中去。掊著又找到肖涵本人,强烈建设她离开现在的岗位,加入消售团队。为了给肖涵堦强消售的诱惑力,曹经理还挙出许多成功的例 子,结果肖涵虽然不太愿意,却挨不过面子,只好同意加入诮售部。然而,她并没有能很咂利做好消售工作。
        肖涵的转职并非自己提出的,更没有经过仔细的人才分析和论证,就草率地进行了人事决定。姑且不论资源的配 置是否能如此匆忙进行,单单是曹经理这样不顾员工本身愿望和能力的管理态度,就不能说该决策是成功的选择。
        在帮助员工融入团队的过程中,管理者应该懂得尊重员工,除了尊重他们的能力特点和主观愿望之外,还必须尊 童他们的人性。任何人工作,首先都是为自己工作,不尊童这种基本事实的领导者,即使大力倡导为企业“泰献”“争 光”,恐怕效果也不尽如人意。
        尊童员工,还要懂得尊童他们的职业选择,不要人为地为他们的跳槽设置障碍。做为小团队中的员工,想通过自 己的努力,证明个人能力,打造个人品牌,走向更大团队,这种愿望本身就是强烈的工作动机,如果管理者能充分运用, 将引导员工充分发挥潜力。但有些团队领导并不这样认为,他们觉得,凡是有跳槽想法的下属,都是不安定的因素,即使 他们能力再强,也不应给他们良好的跳槽成本和机会。这种“硬留人”的管理方法,会导致团队和成员的双输。事实上, 做为小团队的领导,应该有更多的胸襟,不妨大方地告诉员工,只要把团队工作做到最好,获得更大业绩,自然会有更广 阔的平台来成就梦想,管理者甚至可以帮助他们其中取得优秀成绩的人谋求更好前途。一方面,这样做能够让其他员工充 分感动,更重要的意义在于,留下来的员工为了得到类似机会,将会不遗余力地进行工作。
        成功的团队管理者并非在按照自己的意愿进行工作,他们应该比常人更加尊重团队和员工的成长规律,具有更加 充分的耐心和毅力,如此进行管理,则成功迟早有一天会水到渠成、瓜熟蒂落。

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