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        团队管理者要警惕管理的黑洞

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        团队管理者要警惕管理的黑洞
        时间:2018-08-24 22:25 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        在实际工作中,我们常?梢钥醇庋馁恍危核淙管理者使用全副精力在管理团队,但体现在不同的环节或成 员上,其效果并不相同。我们将管理中效果较差的步骤或局部,称为“管理的黑洞”。
        一个成功的团队,不应有管理上的黑洞。因为团队作为整体而出现,其内部所出现的任何“黑洞”,都臺无疑问 会体现为影响团队业绩的负面因素。同时,“黑洞”的产生和蔓延的速度,也会随着团队工作进程不断推进而不断加快, 并有可能吞噬整个团队的激情,让管理者陷入更加困难的境地。
        “黑洞”有两种主要的表现平台一-
        首先是成员对决策的执行偏颇造成的黑洞。团队必然由成员组成,成员对于管理手段的反馈也有各自的不同。每 一种决策都是一种管理手段,而每种决策背后有有着不一样的工作理念或方法。由于成员各自的利益不同、理解能力不 同、思维出发点和模式不同,会导致管理者设计的决策,有可能获得团队中A成员的充分理解,却让B成员觉得无法接受并 想办法加以抵触。管理者不应该只看到决策引发的A的积极变化,而看不到B成员身上出现的负面变化。
        经理管理一家汽车消售4S店,为了提高消售让续,他做出管理上的変革:提出加大员工考核中直接消售分望的比例。
        一线消售员工听说以后,当然很支持社经理的决定,但店内的其他文员和后勒人员则感到相当失望,他们觉得自己本来就不高的考核奖金又 会受到影响了。社经埋并没有注意到这样忐忑不安的情绪,他依然觉得自己的团队在百分百支持他的管理変更。
        杜经理提出评价方法上的变更,并非不可取,然而,管理者每次为团队设计出新的策略,都应该明确这种变化将 会得到团队成员的一致接受和拥护,而幷非只有部分人甚至少部分人认可。如果没有足够的基础,就急于进行推广决策, 等于管理者在人为地制造出管理者和员工、员工和员工之间的鸿沟,形成了管理上的黑洞。
        如果你推出的管理政策并没有受到具体成员的理解,你的决策就并不可能真正发挥作用。如果看不到这一点,管 理当然成了盲动。许多管理者幷没有逃过心理学上的定律:人们总喜欢看他们愿意看的。从心态上来说,没有任何团队领 导会相信自己推出的决策不正确,所以他们往往带着内心对于决策成功的期望,来解读员工对于决策的看法。结果,团队 内部对于决策的接受表现,在管理者哏中被放大,而对于决策的逃避和拒绝,则在管理者哏中严童缩水,甚至毫无踪迹。 结果,黑洞就此诞生,但那些逃避和拒绝的倩绪,并不会因为管理者没有主动发现而消失,相反,被压抑的反对观点会导 致今后更大的危险。
        管理者看懂这一点,就应当全力避免对决策理解上的黑洞产生。
        管理者要积极调整自己的管理心态。在制定和推行决策之前,充分听取团队成员的建议,而不是“拍脑袋”想出 决策,“动嘴皮”推动决策。一顶决策如果不想带来管理上的黑洞,在诞生之前就应该获得整个团队的认可,并保证所有 成员都能从该决策中看见和自己相关的利益。
        管理者还应该注童决策推进的过程。决策作为管理者管理团队的主要方法渠道,以命令、方案、要求的形式下发给团队成员很容易,但这并不代表决策就一定会被执行到位。事实上,很多团队的决策也正因此最终只停留在纸面上,幷 没有转化成为员工的实际行动。对此,管理者应该有充分的思想和方法准备,事先安排好不同的推进方案,保证决策能够 被员工准确执行,幷有相应的检查和评价方案,让员工愿意在目标激励下去执行决策。
        管理者还应该在一顶决策从诞生到执行之后,进行及时的反思和总结。管理者应当主动发现管理过程中的问題, 并作为经验和教训及时吸收。在下一次决策推出的过程中,问題能有效减少,并避免员工因为不理解决策而产生的黑洞效 应。
        优秀的团队领导者,会让所有员工都清楚自己会从决策中得到什么,自己又应该如何去做。帮助员工准确和和极 地解读、执行政策,实际上也就把整个团队的成员都变成了你的支持者。
        另一种黑洞的产生途径,来自于对员工的管理不当。管理者想要带领团队执行好工作任务,必然要求他能对所有 下属都做到充分的令行禁止,并能运用制度来约束好员工的行为,控制好员工的态度和方法。
        不过,在管理者对下属进行的引导过程中,不同员工表现出的配合程度也必然有着不同。对于规章制度理解不充 分、执行不到位,对整个团队的工作不能进行充分配合的员工,应该受到一定的警告或惩罚。否则,他将成为整个团队中 的异类,严童影响团队提升整体业绩的进程,形成团队前进的巨大阻碍,并事实上成了管理中的黑洞。
        梁冰是公司羞事会某股东的侄子,他大字毕业以后,被安排到Owen的团队中工作。Owen在工作中发现,梁冰的做事态度相当不负责,经常因 为各种各样的疏忽大意,给团队带来许多不必要的重夏工作里。为此,已经有员工私下里交流了不葙。Owen决定找梁冰谈一谈,没想到,进行7好几 次交流以后,梁冰还是没什么変化,Owen也只好束手无策◊又有一次,因为梁冰的迟到,整个团队精心准备的一次产品营消会议泡汤,Owen还是没有 做出任何表示。员工更不高兴,有人说:“如果是我们迟到,就会扣发我们的奖金,为什么梁冰勃:可以不用接受处罚呢?”
        Owen的团队原本有着较好的工作气氛,但随着梁冰的到来,他打破了这种原本不错的平衡状态,并扮演了 “管理 黑洞”的角色◊ Owen没有把梁冰和其他昔通员工一视同仁,总是放任梁冰的工作态度,不敢出手进行及时的引导和纠正, 看似是讨好了董事会的股东,实际上却是对集体、自我和员工的不负责。Owen内心可能以为,偌大的团队,出现一两个梁 冰之类的角色并不竒怪,也无法引起什么轩然大波,但实际上他错了。
        “黑洞”最大的特点,在于它能够吞噬宇宙中所有的物体,甚至连光线也无法传出,连星球也能被它侵吞,而黑 洞的起源则有可能只是一个最微小的质量点。管理学中的“黑洞”定义也是如此,看起来似乎只是员工的个人问題,但管 理者如果处理不当,就会导致某一个员工的问題,迅速转变成团队成员出现的共同问題。员工们的工作状态,会迅速因 为“异类”的出现而所滑落,这种滑落的趋势之迅猛,可能远远起过管理者自己的想象。
        因此,管理必须要做到防患于未然,及时清除团队中“异类”行为。
        当不服从管理的员工刚刚露出苗头时,管理者应该通过谈话、引导、警告到惩戒的一系列手段来要求他们积极改变,童新进入规章制度所划定的合理工作表现范围,而不能视若无睹,随心所欲,更不能让他们成为游离于管理体系之外
        "黑洞'
        老张作为一个有多年经理人经验的团队领导,拥有莴罚分明的魄力和手睨,一次,他将手下某员工提交的总结报告扔在了卓上,然后沉著脸 说道:“你这是第三次出现报告中的问题7,我们的团队没有做不好报告的员工,如果再出现问题,我想我不得不考虑你的提成问题7。”其实,这 个员工并不是没有工作能力,相反,他和客户打交道的能力是最强的,但对书面报告很不在乎。
        老张通过警告,帮助下属树立起了童视报告的工作态度和习惯。而其他员工在听说这件事情以后,也不由自主地 更加重视书面报告的严谨。
        团队管理者应该让自己处在团队的中心,充分影响周围每个成员,犹如站在舞台上的指挥,一举一动都能被演奏 的乐手所掌握,从而共同渎奏出美妙的乐章,如果出现视线上的死角,制造出团队的“异类”,形成管理黑洞,那么后果 将需要整个团队来背负,曽经付出的所有努力将会得不偿失。

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