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        管理和培养事业部总经理

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        管理和培养事业部总经理
        时间:2018-08-11 13:15 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        集团高管领导事业部总经理,批准他们的业务规划,但他们并不亲自管理具体业务。这并非说说而已,集团高管 强烈地希望改变业务战略、质疑价格策略、加强生产部门等,做那些他们担任事业部总经理时乐此不疲的事情。他们最重 要的是向事业部总经理提问并评估其工作的有效性,而不是亲自去从事具体的管理工作。与事业部副总经理的领导力转型 类似,集团高管必须表现出克制。即使在最大、最复杂的组织中,也通常只有两三百名事业部总经理,他们是公司最优 秀、最聪明的领导人才,是公司未来高管的主要来源。公司如果不能够有效地培养他们,就不得不从外部招聘人员担任公 司的高层。虽然培养领导人才对各级领导者都很童要,但在集团高管层面,这顶工作对公司未来显得尤其童要。
        为了帮助事业部总经理的发展,集团高管需要学会评估他们的战略规划,而不是亲自去制定战略规划。他们必须 控制把一个有效的战略交给下属执行的冲动,代之以询问和教练指导,让下属自主设计部门的战略规划。最好的集团高管 能够敏锐地识别下属的战略规划,通过询问和观察,可以确定下属是否胜任其领导岗位,他们的思维是否仅限于事业部副 总经理层面。战略评价能力就是在长期的反复实践中练就的,这也是成功的关键因素。
        集团高管必须学会起越财务结果来评价事业部总经理?梢韵爰,除了财务指标,找出别的衡量标准是一件困难 的事情。但是正如我们在前面讨论过的一样,事业部总经理之所以取得成功,在很大程度上是因为他们学会了整合各部门 的需求和问題。当集团高管要求事业部总经理从更广泛、多角度的视角考虑问題时,事业部总经理会如何反应?他是否能 把包括顾客和供应商在内的各方面因素统筹兼顾?当他为了实现一个雄心勃勃的目标而必须协同多个部门工作时,他是否 感到手足无措?当他们在这些问題中遇到麻烦时,要注意他们的表现,辨识他们的才能,这些辨识能力是集团高管必须童 点掌握的。要让下属明白,各方面工作都很童要,他们不仅仅对财务指标负责。
        在时间管理方面,集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。精于从班子成员中选拔未来的事业部总经 理,是一顶非常重要的能力。这并不需要天赋,只需要用必要的时间观察下属的业绩能力和动机就可以。通过赋予下属管 理和协调跨部门的工作,观察他们的表现,并与其深入沟通。如果集团高管愿意把时间花在上述工作中,他们就会对事业 部总经理的才能做出准确的判断,这将形成集团高管可以信任的领导团队,而不必越俎代庖地亲自运营业务。

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