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        管理者自我提升的方法:自学、历练、反省

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        管理者自我提升的方法:自学、历练、反省
        时间:2018-08-11 13:13 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        如图5-1所示,该三角形展示了事业部总经理的主要职责、所需要的知识以及各方面的相互关系。把这些知识转化成工作计划和行动,就能很好地解决工作中的复杂性。
        例如,如果市场份额下降,或者业务没有获得应该的市场份额,事业部总经理通过这个三角形考察相关影响因 素,提出合理的问題,问題的答案就可以成为事业部总经理决策的童要依据。这种方法有助于避免为了获得市场份额而釆 用降价之类的单一行动。
        帮助事业部总经理学会评估和协调各个部门的工作,发挥团队的优势,需要各方面的配合。理想的情况是,所有 的事业部副总经理都具备必要的经验和专业知识,能够完成总经理交付的任务,臝得总经理的充分信任。实际上,这种情 况并不多见。因此,事业部总经理的上司应该考虑以下问題:
        鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通,学会提问、倾听和反馈。
        帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标,幷把这些目标与公司的管理目标连接起来,让支持部门能够提早发现 可能出现的问題。
        建议事业部总经理培养这样一个习惯,每次商务出差都带一名部门经理随行,这可以帮助他更好地了解各个部门 的作用和实际情况。
        虽然改变事业部总经理的思维模式并非易事,但是如果他的上司在其上任之初就提出告诫,可能就会变得容易一 些。上任之初或者遇到新困难时,人们更容易接受建议,因此,上司要为事业部总经理安排一系列的会谈来明确以下问題 (见表5-2)。他们必须要实现领导力的转型,包括领导技能、时间管理能力和工作理念。
        表5-2基于协同三角形模型的问题示例

        在最初的探讨中,上司应该把童点放在如何平衡短期业缋和长期定位的关系上。这是一顶艰难的思维模式转变,
        事业部总经理需要学会统筹兼顾,而不是顾此失彼。上司通过帮助事业部总经理界定问題、合理地分配时间和资源,可以 提髙他们平衡全局的思维能力。
        事业部总经理的工作透明度更高。有些事业部总经理在以前的岗位上已经比较成熟,善于适应抛头露面的场合。
        面对各方面的关注,有些事业部总经理本能的反应就是防御和固执。为了帮助他们变得更加开放和具有灵活性,可以尝试 以下方法:
        在正式公布之前,找一位值得信赖的同事,事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行,避免在公开场合被否 决。
        当对某些决策或答复没有把握时,坚决说“不知道”,然后承诺在某个时间前给予答复。
        决策之前,充分听取正反双方的意见,有时也寻求外部专家的建议。
        考虑《华尔街日报》的反应:问自己如果这个想法或者交易明天出现在《华尔街日报》的头版,你做何感想?
        最后一个问題一一电子商务的挑战,要不断要求自己和其他人开拓自己的哏界和学识,能够有效地把电子商务和现有业务结合起来。以下问題有助于了解他们的电子商务知识和相关能力:
        我懂电子商务吗?我真的理解吗?我愿意像控制业务部门的传统思维模式挑战吗?
        信息技术部门真正了解电子商务吗?如果他们把业务与电子商务割裂,这将损害现有业务而不是帮助现有业务与 电子商方结合。
        如果人才很重要,我们能否做到以人为本?我们是否吸引并留住了优秀的人才?
        我们的行动是否迅速?
        思维模式的成功转型
        在许多公司里,领导梯队出现阻滞,原因在于事业部总经理不能应对新职务带来的复杂性。他们总是回到熟悉的 领导模式中,而不是投入时间和精力调整自己的思维模式,应对新任务带来的挑战。
        当加里被任命为一家大型金融机构的事业部总经理时,他没有退缩不前,而是知难而进。加里在商品交易部门工 作了 10年,完成了一系列难度不断增加的任务。他表现突出,所以当他的上司获得升迁时,他理所当然接替了上司的职 务。他的晋升是众望所归的,因为加里的业务部门被认为是全球一流的,他为业务部门的成功做出了杰出的贡献。
        加里的上司也曽经非常成功地领导了这个部门,加里上任后可以非常容易地维持前任制定的战略。部门收入已经 达到5亿美元,运营利润达到23. 8%。但是加里不打算维持现状,他运用三角形评估工具分析业务战略方向、组织能力和人 员能力。他也乐意向下属和客户请教,不怕暴露自己的“无知”。
        他发现行业需求已经饱和,传统产品的价值不断下降,欧元区即将变成现实,并将减少对其产品的需求。在欧 洲,他的业务最强,但是人员分布不合理,业务目标也很分散。在团队的密切合作下,加里得出结论:目前的业务模式不 适合当則的现头和各户需求。
        这个发现令人不安,但正是这个发现改变了他对主管业务的发展思路。这一点并不容易,其中原因很多。重要的 一条是,老上司提拔了他,他却要实行新战略,改变前任已被证明的成功战略。加里努力适应新的复杂环境,充分信任团 队成员,在他们的帮助下釆取行动。结果,他们制订了业务转型计划,不再经营产品交易,转而提供专业咨询。这意味 着,交易员人数将减少,提供交易咨询的专家人数将大幅增加。这也意味着获得新客户和服务现有客户的基本流程将要改 变。
        结果表明,加里的新战略获得了巨大成功,他和他的团队敏锐地抓住了増加公司盈利的新机会。咨询服务降低了 业务风险,利用了许多新的市场机会。这些都需要勇气。虽然加里比大多数新任事业部总经理更加引人瞩目,但他并没有 因此而畏首畏尾。相反,他充分准备、团队协作、克服困难、建立关系,实施业务发展所需的正确战略。


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