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        管理故事:执行过程不折不扣

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        管理故事:执行过程不折不扣
        时间:2018-08-09 11:39 来源:http://www.wallpapers-hd.net 点击:
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        有这样一个故事:
        1861年,当美国内战开始时,美国总统林肯还没有为联邦军队找到一名合适的指挥官。
        林肯先后任用了四名总指挥官,而他们没有一个人能"100%执行总统的命令"——向敌人 进攻,打败他们。
        任务被交给了格兰特。
        从一名西点军校的毕业生,到一名总指挥官,格兰特升迁的速度几乎是惊人的。在战争中, 那些总是能完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任。因为战争是检验一^士兵、一^将军 到底能不能完成任务的最佳场所。执行任务,然后完成,这是千百年来每个士兵乃至将军最基本的职 责。
        当格兰特将军臝得了战争的胜利、开辟了美国历史的新一页后,很多人开始寻找格兰特制胜 的原因。后来,格兰特将军做了美国总统,有一次,他到西点军校视察,一名学生问格兰特道:"总 统先生,请问是西点的什么精神使您勇往直前?〃
        "没有任何借口格兰特回答。
        "如果您在战争中打了败仗,您必须为自己的失败找一个借口时,您怎么做? 〃"我唯一的 借口就是:没有刪昔口。要不折不扣地执行命令!"
        不找刪音口,不折不扣地执行,这样做任何事都会取得成功!
        在环环相扣的执行工作过程中,一个似乎可有可无的细节,一件看起来微不足道的小事,或 者一个毫不起眼的变化往往可以决定工作的进展状况,甚至改变你的职业前途。因此,无论我们做 什么事情,执行的过程绝不能打折。
        《读者》杂志曾刊登过《90%的玄机》这篇文章,许多人读后深受启发。文章阐述了一个简单的道理1丸行过程不能打折。文章大致女口下。
        从小到大, 无数次应对过各种考试的我们都会知道: 60分是及格线, 1 00分l以乎比較困难,,而90分是一个可以引以为豪的分数了。工作中也是如此,很多人会认为,将工作做到60%很危险,会被单f期少銃鱼,做到100%又太难, 好f象可望而不可即,所以做到90%就心满意足了。那么,结果会怎样呢? 在给出答案之前, 先让我们看一道筒单的数学题吧: 请问90% x90% x90% x90% x90%等于
        几?在开始计算之前,你也许想不到,看起来很不错的90%,经过五次累乘之后,只有不过59%的结果, 也就是说, 90%x90%x90%x90%x90%=59%。 1llh!l开筒单的数学意义, 这个式子又说明什么
        呢?对于任何一项工作的完成,其过程都是由一个个细微的环节串联而成的,每个环节又都以上一个环节为基石出,紧密相关、环环相扣,所有环节完成之后,结果的表现不是百分比的筒单相加,而是「l」个环节的成绩累乗后的结果。如果我们在每个环节都只做到了90%,那么, 一系列过程结東后,最终带来的结果可能只是59分一一个不及格的分数。这就是“过程控制效应" 。
        碰个高度集约化的时代,每一个经营过程者腰经过範构思、策划、讨论、修改、实施、反
        馈、再修正等多个环节,我们应该斤斤计较于各个环节,力求每个环节的完美,及时发辦口解决存在的问题,不能想当然地认为"结果不会太大问题" ,否则,最_终的结果就是这个环节你做到了
        90%,下个环节也做到了90%,而在n个环节之后,你的工作成绩京新是平均值90%了,而是随着工作环节的増多而降低,最_容成为一个不及格的分数,这不得不引起我们的重:解口反思:工作没有取得预期成效, 不要一味地l日告于告lll度的欠缺,大多数情况下,是因为在加i过程中打了折。90%x90%x 90% x90% x90%= 59%这个筒单的等式数学之外的含义就是     械v行过程不能打折扣!
        也许有人觉得这个公式来得突「l;.也许有人觉得这种论调有点儿危言営听,那么看看下面这
        个故事,就知道是所言非虚了。巴西某远洋运输公司曾经有一^引以为豪的海轮,名叫"环大西洋"号,后因一次海难事故 而永远沉没于大海。为了使公司员工永远记住那段伤心的往事,避免同类事故再次发生,该公司门前 至今仍树立着一±夬5〇1 x 2m的石碑,上面刻着那段令人悲痛而又发人深省的事故。
        当公司派出的救援船只到达出事地点时,"环大西洋〃号已经消失,21名船员不见了,海面 上只有一个救生电台有节奏地发着求救信号。救援人员看着平静的大海发呆,谁也想不明白在这个海 况极好的地方到底发生了什么,竟导致这条先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶 子,打开瓶子,里面的一张纸条上有21种笔迹,上面这样写着:
        —水理查德:3月21日,雛奧克兰港私自买了一盏台灯,想在给妻子写信时照明用。
        二副瑟曼:我看见理查德拿着台灯回船,说了句:"这盏台灯底座轻,船晃时别让它倒下 来。"但最终没有干涉。
        三副帕蒂:3月21曰下午,船离港后,我发现救生筏施放器有问题,就将救生筏绑在了架子 上。
        二水戴维斯:离港检查时,我发现水手区的闭门器损坏,就用铁丝将门绑牢。
        二管轮安特耳:检查消防设施时,我发现水手区的消防栓绣蚀,心想还有几天就到码头了, 到时候再换。
        船长:起航时,工作繁忙,没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
        机匠丹尼尔:3月23日上午,理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后,未 发现火苗,就判定是探头误报警。我们拆掉报警器,将它交给惠特曼,要求换新的。
        机匠瓦尔特:我就是瓦尔特。
        大管轮惠特曼:我说正忙着,等一会儿拿给你们。月g务生斯科尼:3月23日13时,我到理查德房间找他,他不在,坐了一会儿后,随手开了他 的台灯。
        大副克姆普:3月23曰13时30分,我带着苏勒和罗伯特进行安全巡视,但是没有进他们俩的 房间,我只说了句:"你们的房间自己进去看看!
        —水苏勒:我笑了笑,没有进房间,跟在了克姆普后面,继续巡视。
        —ZK罗伯特:我也没有进房间,跟在了苏勒后面。
        机电长科恩:3月23日14时,我发现跳闸了,因为这是以前也出现过的现象,没多想,就将 闸合上,没有查明原因。
        三管轮马辛:感到空气不好,先打电话到厨房,证明没有问题后,又让机舱打开通风阀。
        大厨史若:我接马辛的电话时,开玩笑说:"我们在这里有什么问题?你还不来帮我们做 饭? 〃然后问乌苏拉:"我们这里都安全吧?〃
        二厨乌苏拉:我回答:"我也感觉空气不好,但觉得我们这里很安全。"然后就继续做饭。
        机匠努波:我接到马辛的电话后,打开通风阀。
        管事戴思蒙:14时30分,我召集所有不在岗位的人员到厨房帮忙做饭,准备晚上会餐。
        医生莫I說我没有巡视。
        电工荷尔因:晚上我值班时跑进了餐厅。
        最后是船长麦飢姆写的话:19时30分,当我发现火灾时,理查德和苏勒的房间已经烧穿,一 切糟糕透了,我们没有办法控制火情,而且火越来越大,直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一 点儿错误,但酿成了船毁人亡的大错。
        看完这张纸条,救援人员谁也没说话,海面上死一样的寂静,大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
        这个文难难道就不能避免吗?事实上,完全可以避免!
        我们可以假设:如果台灯没有被买回来;如果回船后使用台灯被人制止;如果服务生不随手
        組开它的开关;如果安全巡视亲自走进房间看看;如果电工在发现跳闹时检查一下电路,仔细找到跳lli1的根源;如果机匠上午发现误报警后立刻安装上新的消防探头;如果发现气味不对的三管率合马辛自己走走;如果厨房仔细检查一下;如果管事注意督t足人们应该时刻坚守岗位;如医牛設照常巡
        , i:l'l-一圈;如果出事时电工不私自离岗;如果锈蚀的消防栓在出海之前就被更新,可以使用;如果闭门器及时修理,可以打开;如果救生筏没被期主;如果船长认真审i見安全检查报告__哪l自只有一 个人尽到了责任, 那么这场火文東開商会发生!
        从中我们也可以看出:如果每人只错一点点,那么最后结果等于零。如果員他人都完美执
        行,而一个人读职,那么最后结果等于零;如果其他人都完美和i,而一个人的严重错误致使任务发生方向性的組转,那么最后结果是负数__诚然,现实工作中的失败,常常不是因为“十恶不赦'的错误引起,而t舒合常常是那些一个个 “小错误"的积累!但是,我们难道应该因为错小就忽略它吗?在环环相扣的工作中,它将会不断地被放大,它早已不再是徽不足道的!正是这些"小错误”,经常堂而皇之地出现在我们身边, 甚至还1ll员固地留在我们身上, :;1' ;堤, 丁lll文穴, 已经成了不容置疑的现实。
        在日常经营管理过程中,我们每位员工都是其中某个甚至多个环节的执行者。以银行贷款为
        例,每一笔贷款的发放者腰经过信贷营销、信用等级评定、统一授信、信贷调查、信贷审查、信贷审议与审批、签订合同与信用发放、信贷业务发生后的管理、风险分类与信用收回、客户维护与退出清多环节, 每一个环节能相应的执行者。一笔贷款最_终是优质贷款还是问题贷款,取决于每一个环节的执行情况,如果在执行过程中打折,就会使贷款风险;l]口大,甚率i言開估量的损失。

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